主讲人简介
马 林，中国质量协会副会长兼秘书长，教授级高级工程师。
马欣迎，中国远洋运输集团总公司企划部质量处处长。
张晓东，北京科立特管理咨询公司总经理。
内容简介
供不应求的卖方市场转变到了今天的供大于求的买方市场，卖方不得不开始重视起产品质量所占的地位来了。在20世纪90年代初，日本著名质量管理专家久米均先生，敏锐地看到了这一点，于是提出了以质量为经营的中心的质量经营的概念。他认为企业必须以质量为经营的中心，去追求效益。提出质量经营来以后，不仅是对咱们中国，对整个世界的这种产品质量的提高，对企业的这种生存都具有极其重要的意义。从国际上来说，现在比较规范化的这种质量经营的表述或者比较系统的表述来看，现在通过很多质量奖的标准里面，能够系统地体现。如国际上的三大质量奖，美国的质量管理奖，日本的戴明奖，欧洲的质量组织的质量奖，它们都分别从不同的角度，阐述了质量经营的框架要求。在国内，在市场竞争越来越激烈的情况下，企业的领导，可能会自觉不自觉地，按照质量经营这条路在走，他们如果不走这条路是会“死”的。
我们企业的领导们应该有一个观念的彻底转变，以前大家把产品数量看得很重要，而且认为我们的产品只要符合了工人的标准就是合格，但是大家看到的事，顾客对产品质量的认同才是最重要的。这个观念的转变可以导致企业的存亡。想要让领导层的人物能够容易地转变观念，我们可以用事实来说服他，将可得的利润和后期评估付出的代价用图表的方式表现出来。
最后，三位嘉宾都对未来实施质量经营战略的前景做出了乐观的预计，他们说，前景虽然是乐观的，但是路还很长，还很艰辛。
全文
观众朋友大家好，欢迎收看《百家讲坛》，也欢迎参加首届中国企业质量经营战略高层论坛。在经济全球化和中国加入世贸组织的形势之下，我们的企业都面临着一个非常紧迫的课题，那就是如何增强以质量为核心的竞争力。今天我们的话题就围绕这个来展开，我们的主题就是质量经营。首先我为您介绍一下，光临我们今天论坛的三位嘉宾。
第一位是中国质量协会副会长兼秘书长马林女士，欢迎你。第二位是中国远洋运输集团总公司企划部质量处处长马欣迎，欢迎你。第三位是北京科立特管理咨询公司的张晓东先生，欢迎你。我想大家可能对马秘书长都比较熟悉了，听说质量经营这个概念，是日本非常著名的质量管理专家久米均先生提出来的，而您曾经到东京大学，因为久米均先生是东京大学的教授，您曾经师从他有两年的时间，对吧。那么您能不能给我们介绍一下，质量经营它的含义是什么，当时提出来的背景情况如何？
我在日本东京大学，久米均先生的研究室学习和研究质量管理。久米均先生是我们大家都知道的，日本著名质量管理专家石川馨先生的第一个博士生，当时在他从事质量管理，大概是30多年的时间，1989年的时候，久米均先生荣获了日本戴明奖的大奖，就是荣誉非常高的质量管理专家的奖。他在获奖的讲演报告里面，谈到了质量和经营的关系，后来在1993年的时候，他出版了一本书，就是这本书。您带到现场来了。这本书叫《质量经营》，这本书翻译成中文的话，就叫《质量经营》。在这本书里，他第一次提出“质量经营”这个概念，他提出这个概念，主要的考虑有这么两个主要的方面。第一个他认为，在原来这种供不应求的这种卖方市场的情况下，竞争主要是在买方中进行。因为供不应求，买方想买到好的东西，他需要竞争，而不是在企业中竞争。在那种情况下，企业的产品是好是坏，应该说基本上都能卖得出去。所以在这种情况下，在企业的经营中，质量的位置是不受到重视的，就连世界著名的工商管理的学府，哈佛大学的工商管理的课程里没有质量管理的课程。
这种情况延续到什么时候?
这个也是延续到20世纪90年代初。所以说当时的情况下，在企业里面，质量就是一个部门的工作，好像就是说一说抓质量，就是质量部门的事情，而没有认为是经营中的一个非常重要的工作。但是随着生产力的发展和信息技术的革命，生产力得到很大的发展，所以在这种情况下，消费者也就是说顾客，他们有了更多的选择余地。那么也就是说，逐步地由这种供不应求的卖方市场，转变成供大于求的这种买方市场。在买方市场的情况下，企业之间的竞争越来越激烈，质量不好，它的东西就卖不出去，它的质量不能满足顾客的需求，它就没有价值。所以在这种情况下，经营越来越重视质量的作用了。也就是说，质量在企业整个经营过程中，它的地位作用，越来越受到重视了。那就是说久米均先生是非常敏锐地看到了这一点，所以当时他这本书出版的时候，是1993年。也就是说，在20世纪90年代初的时候，在全球范围里面供大于求的这种买方市场，使大家认识到了经营中是以质量为中心。也就是以满足顾客需求的这种质量是成为企业经营的一个中心，这是一方面的考虑。那么另外一方面的考虑，是考虑到一个企业它的产品服务能满足顾客的需求，能达到质量上能够符合顾客的需求能卖得出去。这只是经营的一个必要条件，但并不是充分的条件。也就是说它的产品顾客满意了，顾客能够买它的产品了，它要是不赚钱，这个企业是没法生存发展的。那么因此认为一个企业的经营，还需要按照质量管理的思想和方法去不断地提高它的效率，经营的效率，提高它的经营的质量，也就是说要不断地去改进。所以说它又从另外一个角度讲，在经营的过程中，为了追求利润的话，应该不断地用质量管理的思想和方法，来不断地进行改进提高效率，提高经营的质量。所以说他提出了“质量经营”的这个概念，所以说概括来说就是两方面。一方面就是说，在当前这种竞争非常激烈的，买方市场情况下，一个成功的企业家的话，他必须以质量为经营的中心，去追求效益。第二个方面就是说企业要通过质量管理来提高经营的质量来追求企业的效益。在这个方面久米均先生提出了“质量经营”的这个观念，现在这个观念在世界范围里面，很多国家都已经接受了。比如说韩国的原来的质量学会，就改成了品质经营学会。现在很多国家都提出“质量经营”的这个概念了。
您刚才其实介绍了一个非常重要的概念的出笼，就是“质量经营”。那么它提出来之后，它的意义在哪儿？就是说不仅是对咱们中国，就是说对整个世界的这种产品质量的提高，对企业的这种生存，它的意义在哪里呢？
这个意义，可以从两个方面来理解，一方面就是“质量经营”。之所以这个概念现在能提出来了，它是有着它整个一个大的背景。从整个国际市场，跟这些企业面临的环境来看，随着到了20世纪80年代末90年代，市场的竞争越来越激烈，那么“用户至上”，“质量第一”的提法，逐步为人们所认同。渐渐地用户满意，怎么满足用户的需求，就成为不仅仅是过去质量管理关心的事情，已经上升到一个企业整体决定企业成败的这样高度。所以它也不仅仅从全面质量管理这个角度来看，要重视质量，要重视用户的需求，而是应该上升到整个企业，整个经营的高度来看，我们如何重视用户的需求。这次就把质量管理在企业里面各种管理里面的地位，进一步地得到提高，这是第一方面。第二方面就是传统的经营管理，就是过去的经营管理，包括在哈佛大学的这种传统的，这种经营管理的提法里面，没有把这种质量管理放在比较显著的位置上面。由于市场竞争的激烈，人们逐渐认识到产品质量好，才能够使得企业得到有序的成长和发展。所以经营也开始注意到质量管理，注意到质量管理本身的重要性。而且由于质量管理本身有一些特点，就是它的方法特别丰富，它的方法很全，就是各种各样的方法。所以反过来从经营管理过程中，怎么大量地采用质量管理理念，目前采用的很多方法方法论，用到经营管理，其他的一些管理中去。所以从这个角度来说，“经营管理”这个概念也逐步地为人们所接受。所以在这么一个大的环境之下，“质量经营”才推出来，也有它必然的地方。那么提出这么一个概念，它的重要性怎么来看。首先就是提出了“质量经营”可能就是，使得企业能够很好地能够迎合，或者能够符合市场对企业的要求。另外从国际上现在比较规范化的，这种质量经营的表述或者比较系统的表述来看，一般地通过一些，现在通过很多质量奖的标准里面能够系统地体现。国际上的三大质量奖：美国的质量管理奖；日本的戴明奖；欧洲的质量组织的质量奖。它里面都分别从不同的角度，阐述了质量经营的框架要求。所以我们从这个奖，它本身这个制度的建立，实际上也就在引领着企业，向着更高的质量管理的水平去奋进。对于我们的企业来看的话，我们大部分企业，在通过ISO9000之后，怎么去进一步提高，自己质量管理的水平，这也是很多企业面临的一个困惑。例如ISO9000之后，好几轮的审查审核，审核完了以后下一步怎么走，每次来审审完了，也就查出这么几项不合格，所以更高的奋斗目标，在什么地方，这个地方就树立起来了一个更高的目标。这个时候企业可以向着，质量经营的高度去奋进，从整体上系统地提高，我们企业质量管理的这么一个水平。所以从它的重要性，或者它的意义来看，大致体现了这几个方面。
因为咱们标题是“质量经营战略”，就是说把这个质量经营，提高到了战略的高度，有这么重要吗？
我觉得这个“质量经营”这个提法，非常重要的一个，就是它把质量跟经营，结合在一起了，过去就是就质量抓质量，好像抓质量就是质量部门的事，它现在把它放在经营中来，认识它的作用，我觉得这是一个非常重要的一个进展。另外刚才晓东也说的一个，就是说它这个提法，“质量经营”这个提法，它不是纯学术的研究的成果，而是一个适应当前市场竞争形势发展的一种必然。所以对企业能够成功地经营，是非常重要的一种思路。
刚才您也说，现在我们国内很多企业，通过ISO9000认证之后，好像找不到奋进目标，出现这个之后，好像质量经营，可以成为一种目标，那目前这个质量经营，在我们国内实施的情况怎么样？您是做企业的，应该是比较了解这方面的情况。
对，我可以简单地介绍一下，有关这方面的情况，就是说作为质量经营，因为它起源于国外，20世纪90年代就已经出现了。所以就是说在国际上很多的五百强的那些公司，它们很早就已经引进质量经营作为一种战略。这样的话在它的母公司，跨国公司它的母公司，执行了之后，慢慢就带到国内了。所以就是说跨国公司，在国内建的这些企业，一般他们都要求，按照母公司的要求，也进行质量经营这方面的一种实施。就是说包括各种，美国欧洲包括香港地区，都有一些质量奖，它们这五百强的企业会得奖，得奖之后，它就把有关的这方面的方法，这种运行模式，作为它自己的内部评价的一种方法，让它们的所有的子公司，再进行推广追求卓越。也就是说从企业一个比较好，到一个更卓越的这种过程。所以就是说，一直都是在国际上的这些就是咱们所说的外资公司或者是合资公司，它们在首先做着质量经营这部分。那就是说在中国质量管理协会，这方面推荐的这个质量经营，早期的一直推荐质量经营到后来的全国质量奖的评选，国内我们的这些，比较顶尖的一些大企业，追踪世界上的比较先进的管理的这些企业，想把自己做大，做向国际市场的这些企业，它们首先就已经开始进行质量经营了，并且就是逐渐地会做全国质量奖的参评这些工作。所以实际上，现在目前的质量经营，它所开始实施的，是从很好的这些企业基础来做，就是很高端的企业来做。因为质量经营，它是基于全面质量管理起来的，所以就是说，它要求你必须有一定的基础，就是质量管理的一些基础。所以目前来讲，在国内的这方面，还是比较先进的这些企业在做，那就是说它的发展势头也很快。
我觉得我们国家，这个概念的引入和宣传推广的话，也是在20世纪90年代的，1995年1996年，因为久米均先生，曾经有五六次到中国来讲学，他就是宣传他这个质量经营的观点，每次我也给他担任翻译。在翻译的过程中，我也觉得是在不断学习的一个过程，理解的过程。我感觉到在市场竞争，越来越激烈的情况下，企业的领导，可能会自觉不自觉地，按照质量经营这条路在走。但是如果就是说认清了它里面的道理，很理性地来做，跟很被动地去做，可能效果是不一样的。去年和今年，我们中国质量协会，组织了全国质量管理奖的评审工作，我们依据的标准，也是充分地借鉴了美国、欧洲、日本的这些卓越质量经营模式的标准，所以在这方面评出了，有11家企业，像宝钢、海尔、上海三菱电梯，中建一局建设发展公司等等11家企业。确实它们都是在质量经营方面，做得非常地优秀的企业，树立了我们国家企业的标杆。这些标杆在前面了，后面其他的一些企业，现在进展的情况怎么样？我刚才说的，就是说其他的这些企业，我认为在激烈的市场竞争下，它自觉不自觉地只有走这条路，不走这条路要“死”的。
我觉得是这样的，因为你不抓质量不可能生存，你不用质量管理的思想方法，来提高企业的经营质量的话，也是不可能生存的。那么从总体上来评价一下，我们企业的质量经营的水平的话，我觉得首先在我们参加评选的，这些企业的领导层，一般都有着非常明确或者清晰正确的理念和认识，这是很明显的。同时他们在制定质量发展战略方面，乃至于企业的总体经营战略方面，有着比较科学比较严谨的这么一个过程。这一块我们的企业，还显得不是那么成熟，那么弱在什么地方？就是在其他的很多层面上存在一些系统的差别。
例如从质量管理，就是产品质量生成的过程，各个阶段来看市场调查，产品策划设计制造，包括前面的工艺准备，后面的销售售后服务过程，每一个过程的质量管理来看。你比如像策划阶段的质量管理，设计阶段的质量管理，可能跟国外相比，尤其是日本企业的质量管理的水平差距，有相当大的差距。这个差距，包括它制造过程，尤其是我们国家，逐步在全球经济这个定位上面，将来要成为世界的制造中心，这么一种说法，那么制造中心，自然你的制造过程的质量管理，就成为非常重要的一项内容。那么制造过程必然会应用了，由于我们现在都是大批量生产，这个时候无论是大批量的，一些抽样检验，这些内容按道理来说，从质量管理发展来说，这是质量管理发展的，第二个阶段要做的事情。第一个阶段质量检验，第二个阶段质量控制，统计质量控制或者统计质量管理，第三个阶段全面质量管理。那么这第二个阶段，这部分工作，从我们即便是这一部分工作，我们很多企业，也还没有做得很充分，也有很多存在着一些差距。另外就是一个信息的分析利用问题，信息是我们企业，现在一个非常重要的一项资源，那么我们很多企业投以重资，建立这么样的信息系统，收集了大量的信息，每天上万个信息，收到它们的信息叫数据库，现在有的叫数据仓库，收集了大量的信息。但是如何利用科学的方法手段，从这些信息背后，发现一些背后隐藏着的规律或者是知识，为我们的决策来提供帮助，而这方面就显得有一些不足。
这方面可能原因有多方面的，其中一方面，可能是企业具有这种，比较系统的数理统计培训的这种技术人员比较少。好在我们国家现在已经建立了，质量工程师的制度，相信在未来几年之内有所好转。差别当然是客观的，但是令我们感到特别欣慰的，是什么呢？就是我们看到有很多企业，例如宝钢这是在国际上，其他的国家没有见过的，例如他们有知识产权处，把员工的改革攻关的一些成果，其中有一部分他们拿到市场上去交易，然后把这个交易额拿回来，其中取出一部分作为奖金，一年要发下去五六百万的奖金。那么我觉得这是非常适合于中国，现在这个经济发展水平的一种做法。而不是采用了日本的那种或者不发或者发支圆珠笔什么的。所以它这种做法是特别适合于我们现在经济发展阶段，人们现在需求层次，可能不是特别高的情况。所以我觉得这是一种很好的尝试。另外像我们在海尔，看到海尔文化，质量文化的营造，非常具有中国的一种特色。所以我们为这些企业，在一下找不到成功的，前面有成功答案去寻找的时候，他们由企业家们，带着全体的工程师们，努力地探索，走出了这一步一步的成功的脚步。尽管很艰辛，我觉得这是非常值得人们感到欣慰的事情。
刚才晓东说了一下，我们国家的企业，在质量经营方面，跟国外的企业比有一些差距。我觉得这是客观存在的，我觉得分析原因的话，因为我们国家长期的计划经济，大家对这种市场的概念，顾客的概念，不是特别地明确。所以说对产值负责任，很多根深蒂固的影响。所以说现在怎么样能够，适应我们国家这种市场经济体制的建立，企业能够作为主体参与竞争，这方面如果要是认识不清的话，可能这个方面的差距的缩短，就会比较困难。
您说的是观念很重要，我觉得观念非常重要，你比如说现在有的企业领导，他显然仍然停留在就是说，我这个产品质量好不好，我就满足标准。满足标准，他认为这就行了。我的产品质量挺好，但就是卖不出去，他的观念实际上没有一个根本的转变。就是说产品质量好与不好，是顾客说了算，这个产品顾客说我满意，这个产品这个质量就是好的，顾客的满意度非常重要。这个产品顾客欢迎，喜欢这个产品，质量就是好的。所以说有些企业领导，现在仍然坐在那儿抱怨，说你看我这个质量挺好的，就是卖不出去。这种就是观念上的一种误区，不适合这个形势的发展。但是我认为我们国家的企业，在质量经营的实施和努力上，我觉得是充满信心的。因为我们国家，随着经济体制改革的不断地深化，市场经济体制的建立，我们的企业在努力，而且政府也在创造一个公平竞争的环境。那么市场环境，企业作为主体，要参与竞争了，所以我觉得这样的话，在这种竞争机制的作用下，我觉得我们的企业，为了生存发展，会努力会走这条路的，因为这是一条成功的路，而且是被很多很多企业的经验，证明了的。那我想具体到企业，每一个特别具体的企业，它要去实施，这个经营战略的时候，可能会遇到很多，我们都很难想像到的这种困难。
所以从企业的角度来说，在实施质量经营战略的时候，它会遇到一些什么样的难题呢？在具体的这个实施过程中，你们是怎么来走的这个路呢？我觉得就是在实施质量经营的这方面，实际上我们要吸收以前，我们做其他的那些管理方法推介的一些经验跟教训，那就是说以前我们在做ISO9000，或者以前做一些其他标准之前，我们都没有很好地去研究这个东西的规律，实际上就是说，我们学习“十六大”报告，也给我们一个启示，它要求我们去看我们的市场，研究它的规律。所以我们做企业的人，首先就是说，做任何事情我们应该，首先要研究它的规律，然后再要转变观念深化改革，也就是说进行管理创新，实际上这是给我们的一种思路，包括我们在现在，在做质量经营这件事的实施上面。那就是说首先来讲，我们觉得就是说，质量经营它应该是建立在，一种全面质量管理的基础之上的。所以当时我们在做，质量管理的那种方式跟方法，现在目前做质量经营来讲，应该有一个全面的提升才行。也就是说面临着我们进行全面提升的一些，就是说最主要的问题，我觉得应该是一个工具的问题。除了我们进行观念转变以外，观念转变，实际上对于中国企业来讲，还不是特别特别地难的问题，因为我们现在的一些先进的企业，很多已经接受，质量经营的这种观念了。但是实际上，我们现在仍然有很多很好的企业来问，就是说我们怎么样来走得更好。现在我们回过头来看，实际上它是不掌握一种方法，就是说质量实际上，是技术含量非常高的东西，它需要我们进行整合很多方法，利用很多方法，包括我们对统计方法的应用，平衡记分卡，还有包括用6sigma，目标管理项目管理的这些方法。这些方法需要，在我们质量经营的这方面，就是说推介的时候，实施的时候需要加进来，来进行使用。所以这是一种技术方面的问题，再有一个就是说我们在实施质量经营的，这种战略的时候，应该跟我们公司的战略相结合匹配。那就是说以前我们搞质量管理，它之所以有很多的就是说不被老总认识或者是不被支持，这原因来讲，它跟企业的战略离得很远，它没有很好地进行结合。也就是说我们的质量管理，它所解决的问题，应该是我们战略层面上，解决的问题。也就是说我们应该能够看到，我战略目标是什么，然后我每年，我通过我的质量经营，每年能够向前走多少，然后几年之内我能够达到目标。也就是说我需要通过质量经营，能够真正地使我的战略，能够实现，这个应该是我们现在企业，要做质量经营的一个重要的一个支持方面。
再有一个就是说，我们现在面临的就是质量的问题，就在于我们跟效益本身，没有挂钩。所以才要做质量经营、质量管理，我们最终目标是经济效益。现在需要说，是任何事情都要围绕着经济效益，企业你需要满足客户跟满足股东，两个方面两端客户的要求。那就是说在我们做任何的一些质量行为都需要最后用财务来进行衡量的。那就是说我们需要通过质量经营的每一步的举措，我能够看到我给企业能够赚了多少钱，它的口袋里边获得多少利润。这个方面这种利润，不单纯是现金的进项，它可能是一种信用的提高，也可能是我对社会的贡献。但是最终这些所有的这些东西，全部都可以用财务的指标，来量化，那这个量化的过程。实际上就是目前，我们现在企业所面临的很重要的一个问题就是说也是一个很难的问题，就是单纯地，现在如果要是不利用一些技术工具，来改进这部分的话，那它的这种质量经营，最后还是不能跟你的这种企业里面的效益挂钩，那最终它就是不能够成功。所以就是说，现在应该有一些办法。比如像6sigma的方法，这些方法可以使我们在每一步每一个环节全部能够步入正轨。
比如像刚才说的那个过程，过程能力的这些控制，包括我们设计过程当中，可能要用DOE这些方法。这些方法实际上，是我们目前要做质量经营，所必须要介入的，而这些东西恰恰是企业目前，就是说它在人力资源，就是在资源这方面，觉得比较匮乏的地方。就是说，能够掌握这些方法的人不多。
我提前在看资料的时候，看到6sigma里面的一些表格，我真的是看不懂。我在想这是一项很专门的学问，可能这方面的人才对于我们的企业来说也是非常匮乏的。
所以现在就是说，企业实际上已经是需要，投入资金去大量地做技术这方面的培训跟购买了。也就是说，如果你企业自己没有办法，自己去培养人才的话，那你也需要整合社会上的资源，或者说有一些专门的顾问公司，它能够为企业在这个方面，来提供服务。也就是说企业实际上，是需要有各方面的支持，才能够完成这个质量经营这件事情的。
我对马处长刚才那个发言，我基本是同意，但是我有一点不同的看法。我就觉得现在质量经营，要在我们国内的企业成功地实施的话，我觉得观念的转变是非常困难的，并不是那么容易的。特别是高层经营者的观念，不是那么容易转变的。就是说，怎么样从顾客的需求，来提供顾客满意的产品和服务，对企业经营到底有多重要，它应该付出多少，我觉得这个观念的转变，是一个艰巨的过程。我觉得现在就是说，有些领导一说“顾客至上”，说的也是完全认同的，但是在做的过程中，对于如何去满足顾客的需求，包括如何去了解顾客的需求，他并没有下那么大的工夫。现在有些企业我刚才举的例子，有些企业产品它卖不出去，为什么呀，就是因为它没有很好去了解，市场有什么需求。另外有些产品，为什么现在跟国外的产品竞争，竞争不过人家，我觉得也确实是在这方面，包括投入包括各方面的投入，当然包括刚才马处长说的，方法的掌握应用，确实也是很重要的。但是这个观念的转变，可能还是一个，我觉得是最关键的，我有这个感觉。
因为我们从企业来，所以在我们运行企业的过程当中，我们就发现，实际上如果要是在培训跟推介的过程当中，高层领导因为他站的角度，站得比较高，所以让他接受这种观念的话，只要你告诉他，你最后能赚多少钱，他肯定会接受的。最关键的是，我们现在存在的一些问题，就是我们搞质量的，跟我们做质量的，没有很好地用一种很容易的沟通的语言，让那些老总们知道这个东西对他怎么有好处，让他看到这种光明，看到这种亮。如果你要只是说，就很简单地跟他讲，说这个肯定对你有好处，然后说一大堆理论的东西，他自然不会把它，看成很重要的事情。我们就是说一个质量工作者，最好的办法，说服领导的办法，就是给他算一笔帐。那就是说这里边实际上，有很多的技巧在里边。也就是说我们首先来讲，我们需要搞清楚，我们的质量的投入的成本，包括我们做ISO9000，包括我们做认证审核的，所有的费用包括你自己的时间成本的投入。这里边就是说，我们在算这笔帐的时候，前提条件，你需要掌握学习搜集数据和统计分析数据的方法，这是前提条件。如果你要不掌握的话，你可以把这些数据，收集完了之后，请顾问公司来帮你来计算，那也就是说，我们首先要看我所有的投入。我首先要给领导算的，是一个关于质量的，一个投入的回报率，也就是说，单位成本它的贡献率了，那这样的话，我就需要把所有的投入。全部要收集起来，收集起来的话就是除了你体现在ISO9000的投入跟你现在的产品产生的缺陷，所造成的损失包括你现在所运用的，你的顾问公司认证公司的，所有的成本，这里边是全部的，你的所有的成本。那你的收益计算的话，可以采取几种方式，就是针对于不同的情况。
比如你首先要看一下，你在这里边实际上创利是多少？那创利是多少呢？要看一下，因为你做了三年，比如你三年的投入，你三年之后，你的这种产品的合格率，提高了多少？如果要是你三年以前的，这些质量状况的话，可能会造成多少的损失？这个是比较容易算出来的，能够算出来的，除了这个之外，你可能还要算一个，就是说市场对你的评估。也就是说，你的顾客满意度的情况，那就是这个是需要，你用调查表的方式，和顾客满意度的这种方式来计算的。那这里边需要收集的，就是说你需要收集的数据，是当你的顾客满意度，提高了之后，对你来讲，你的销售有哪些提升？那就是说销售本身的增加并不完全是顾客满意度造成的，就是说能够带来的，所以这里边就需要你进行抽样的，一种方法一种设计。也就是说你需要让你的顾客，你的长期顾客去打分，就是说他认为，你的顾客对你的满意程度，跟他买你的东西这方面，是一个怎么样的一个关系。就类似这些东西的话，就是当你能够进行测量跟数据收集，在你目前已有的数据库里边，你可以找到的，这些投入跟产出的这种比值，你完全都可以收集到。那就是说，你不能够收到软性的东西，你需要的是用调查表方面的方式来进行收集，那这些调查表的设计跟它最后的计算方式，那是需要有专门的技术来给你指导的。因为你的调查表如果要是设计得不正确的话，可能会把你带入一种陷阱。所以调查表的设计，实际上是需要有科学性的。
那就是说，我建议你在进行质量经营之前，说服你总经理之前，你需要对你的管理体系做一个后评估，然后就是说要看一下目前你做质量管理的时候，你现在目前给你带来的利润是多少？然后你还要做一个预测，如果你要做质量经营的话，你可以对它每年的战略进行支持。你的质量体系，可以对它的战略进行支持。你的质量体系呢，不单纯是质量体系，你可能要涉及到财务，财务因为财务进体系之后，它的这种绩效提升，可能会对它的现金流，带来哪些好处？对它的成本控制会有哪些好处？也可能你到时候可以把客户管理体系纳进来之后，因为你的客户分级管理的提高，而造成你对目标客户的这种个性化服务会增加或者说更能抓紧客户。那这方面你又能够做到多少，所以所有软性的东西，都可以用调查表的方式，而且就是说，我们可以采取抽样的方式。实际上我们原先好多东西，老不去做，原因就是认为我们很难量化，都说我不能量化，实际上任何事情都可以量化，只不过你量化的指标是不是很好地反映，你所被反映的事情说明得是不是很好而已。所以的话，就是说我们可以有很多的方法，让你把这件事情软性的东西，能够调查到，这样的话，实际上有很多顾问公司可以教给你这些方法，而且它可以告诉你怎么来测算，来测算你整体的这种利益，跟你怎么来预测，预测你将来的情况。所以说服总裁，实际上方法非常简单，拿出这张表，你们的总经理肯定他会看到效益的。所以这点就说明了一点，实际上总经理现在目前他所考虑问题，他考虑的并不是投入多少，他应该考虑的是回报。那就是说，当你给他算出来你投入这么多，你可能十倍地回报，你给他这种前景的话，改变他的观念是非常容易的。因为他所看到的东西，你已经展示给他了。
以前我们理解“质量第一”，是一种理念，就是非常重视质量。到后来我发现，他们的“质量第一”，不仅仅是一个理念，而且到了具体做一些事情，做判断甚至是一些判断的基准。曾经丰田下面，有一个叫爱信精机的这个企业，它是日本惟一获得，两次日本质量管理奖的企业。在这个企业里面，它的质量部长，前一阵到北京来。当时在他们企业里面，他就谈我们对“质量第一”的理解是什么呢？当我们开发一个新产品，觉得市场需要这种质量水平，也需要有这种功能，那么这个时候，我们可能按照我们现在的，初步方案生产出来，可能不挣这笔钱，但是一定得满足，用户需要的基础上，然后我们相信我们内部挖潜，将来我们会挣钱的。所以它定位定在，首先是用户需求上，这样才能满足用户需求，可能这样现在不挣钱，但是他们相信在后面，例如在工艺的改进，工艺优化过程中，批量试制中，大量的工艺优化，最后他相信能挣钱。当然这也体现日本企业，在改进方面的自信。另外一个感受就是关于刚才马秘书长说的，这个理念的问题。理念说起来有的时候容易，而且我们很多企业，接受个新东西消化，马上就在嘴里说出来，这种能力相当强。上午看完报，下午会议上就能说。但是我们质量奖，审查到企业里面，我们查理念，我们会这么要求。你有这个理念，你有没有相应的程序做支撑，你有没有很多可操作的方法，来实现你的理念，不然你这个理念是空的。有一些理念说出来容易，但真这样达到，刚才马秘书长说的，这个理念的转变，从骨子里面的转变，落实到日常的行动中，这不是一下就能够解决的问题。质量是实践的东西，所以这个理念不要停在嘴上，要做。
刚才几位都谈了，说就是中国的企业目前在运行，这个质量经营战略的过程中，现状怎么样？遇到一些什么难题，还缺什么？比方说咱们的观念转变还不够，咱们还缺乏一些技术支持，缺乏一些手段方法什么的。而且刚才马处长，我记得您也提到了，现在目前实施得比较好的，都是一些比较高端的企业，比较大的企业，就是基础很好的企业，那么对于中国企业，实施质量经营战略的前景，三位觉得怎么样。
我刚才已经讲了，我对这个前景是充满信心的，很有信心，那您能不能给我们描绘一下，会是什么样呢？
我为什么认为充满信心呢？因为我觉得我们国家现在已经加入世界贸易组织了，就是中国的经济将要融入世界经济的主流，竞争是越来越激烈了。我觉得竞争这个机制，是一个特别特别好的机制，就是说使大家要必须不断地去追求最好。因为它总是把不好的要淘汰掉，谁也不愿意被淘汰，所以大家都在那儿努力。我想这也是市场经济，它的优势所在。我觉得我们国家，看来就目前这个情况来说，进入世界贸易组织以后，另外市场经济体制的建立，“十六大”召开完了以后，要进一步地深化改革了。所以我觉得在这方面的话，我们的企业进入市场参与竞争，内在的需求会产生出来，不是为谁干，而是为自己干，我觉得这样的话，中国的企业，在质量经营实施的过程中，是应该有非常好的前景的，前景很好。五年后会怎么样，五年以后小康社会吧。就是当中国质量经营的实现，能够更好地实现，全面的小康社会。
本身中国人很聪明，我觉得这一点已经为世界各国，所认同了，中国人特别聪明，而且中国人的柔韧性特别强。所以我们的企业，在面临困境的时候，那种求生的能力，加上我们中国人的这种聪明，基于这个基础上，我就会有比较良好的，未来的预测。如果没有这两点做保证，我还不敢一下做出很好的预测。我们中国人而且吃苦耐劳勤奋，所以当他们认识到这个危机的时候，要追赶的时候，他们爆发出的潜能，也是非常大的。我是坚信这一点的。
也是乐观主义者，马处长呢？
我觉得就是质量经营，是企业必然走的一条路。也就是说从质量在企业当中的演进的过程来讲，它是从质量保证质量管理到全面质量管理到质量经营，这是必然的。所以就是说，我们遵循着这种规律的话，那企业它慢慢地从它的成熟，它逐渐地会向这方面走。那我们现在所要做的事情，就是要推进企业，更快地走上这条路。因为它会给企业创造更多的效益，它会使企业的这种核心竞争力能够迅速地建立起来。这样的话就使公司的价值，就会不断地提高。那我们现在老是在讲，做国际竞争力，培育我们的大企业的国际竞争力，让我们那些所有的小企业能够迅速地能够成长起来。这个确实是前景非常乐观的，我觉得五年之后如果要是能够这样，健康地发展下去的话，到那时候我们的企业肯定都是一种蓬勃，比较繁荣的一种景象。
三位都非常地乐观，我认为充满信心，但是要付出的努力，是非常艰辛的，前景很好，但是要走的路还很长。
要做的事情还很多，要付出很多艰辛的，比方说要提高这种质量意识，要树立科学的，这种质量经营的这种理念，而且要掌握并且能够实施，这种质量经营的这种方法，企业面临的难题很多。但是不管怎么样，我相信我们的企业，都能够克服这些难题，并且是能够真正地做到，非常好地实施质量经营的战略，能够有非常美妙的前景，就像三位说的那样。我想今天的谈话，三位的精彩的阐述，应该是给了我们很多的启发，让我们用掌声感谢他们。