日子一长，安禄山的谋反的迹象渐渐暴露出来了。他向朝廷要求把范阳的32名汉将都撤换了，由他自己另外委派；唐玄宗亲手写诏书要安禄山到长安，他也推托有病不去。唐玄宗开始对安禄山怀疑起来。但是唐玄宗还没有想到该怎样防备安禄山的叛乱。
公元755年十月，安禄山经过周密准备，决定发动叛乱。这时候，正好有个官员从长安到范阳来。安禄山假造了一份唐玄宗从长安发来的诏书，召集将士宣布说：“接到皇上密令，要我立即带兵进京讨伐杨国忠。”
将士们都觉得很突然，面面相觑，但是有谁敢对圣旨表示怀疑呢。
第二天一早，安禄山就带领叛军南下。15万步兵、骑兵在河北平原上进发，一路上烟尘滚滚，鼓声震地。中原一带已经有100年左右没有发生战争，老百姓好几代没有看到过打仗。沿路的官员逃跑的逃跑，投降的投降。安禄山叛军一直向南进攻，几乎没有遭到什么抵抗。
范阳叛乱的消息传到长安，唐玄宗开始认为是有人造谣，还不相信，到后来警报一个个传来，他也慌了起来，立刻召集大臣商议。
满朝官员没有经过这样的大变乱，个个吓得目瞪口呆，只有杨国忠反而得意洋洋地说：“我早说安禄山要反，还不是被我说准了吗。不过，陛下尽管放心。他的将士不会跟他一起叛乱。不出十天，一定有人把安禄山的头送来。”
唐玄宗听了这番话，也有些安心了。但是，哪儿知道，没有多久，叛军长驱直入，渡过黄河，占领了洛阳。
唐玄宗所创造的“开元之治”是历史上著名的盛世，经过安史之乱后，唐朝的国力走向了衰败。从根本上说，安史之乱是权力下放得太大所致，外面的节度使权力实在太大，朝廷也没有想方设法加以节制，所以导致了盛唐的衰败。
齐桓公分散权力
高高在上的帝王对属下宠爱无比，但他并非对属下完全放心，总要加以牵制，防止他的权力过大，威胁自己的地位。
战国时的齐桓公是一代霸主，他与管仲的关系可谓密切，甚至尊称管仲为“仲父”。管仲的权力已经很大了，国家的大事，很多都要由他决断。桓公却整日与妇人饮酒为乐，有人以国事来向他汇报时，他就说：“为何不告诉仲父呢？”
全国上下，都知道管仲的权力很大。桓公还不满意，想给管仲更大的权力，这样自己就可以不问政事，专心地享受快乐。
一日，齐桓公忽然对大臣们说：“我想给管仲更大的权力，凡事你们都要向他报告，不要再向我报告，同意的人站到左边，不同意的人站到右边。”
只有东郭牙站在中间，桓公就问他为什么站在中间。
东郭牙说：“您觉得管仲的智慧可以夺定天下吗？”桓公说：“当然能。”
“管仲有决断大事的能力吗？”
“当然有。”
“既然您认为管仲既能平定天下，又能决断大事，还要扩大他的权限，难道您就不怕他会对您构成威胁吗？”齐桓公一时顿悟，点了点头，于是又任命鲍叔牙、隰朋等人与管仲同掌国家权力。
在任用能人时，不要把全部事务都交给一个人，而是要同时任用不同的人，使他们互相牵制、互相竞争。这样就不会大权旁落。
在中国历史上，这样的例子很多。五代十国时的周期责任赵匡胤沟旧德军节度使，兼配合检点校尉。而小皇帝只有7岁，赵匡胤大权在握，而又没有人加以限制，就造成了后来的陈桥兵变。赵匡胤黄袍加身，拥重兵入宫，逼小皇帝禅位于他，孤儿寡母，已无大臣相助，无可奈何，只能听从赵匡胤一帮人的摆布，将大好江山拱手相送。周之亡，其实在于用人不当。
南北朝时期的另一个周朝，也委以杨坚重任，满朝文武都制限不了他。杨坚自己为相国，全权掌握国家大事。后又逼周主封自己为主，开府置官，加九锡大礼。又过了一年多，就逼周主禅位于己。
周主只得下了诏书，主动禅位，那杨坚假慈悲地再三辞让，做出迫不得已才就皇位的样子，将天子宝位移到自己屁股下面。杨坚即位，开创隋朝，但好景不长，只传了一世。到了隋炀帝时，天下叛乱，烽烟四起，隋炀帝连禅让也未做好，好端端地被人逼死。这倒有报应的意味。
人才难得，但有了人才，怎样使用，是一门学问。用人不疑，疑人不同，说着容易，做起来难。没有人才，国家会灭亡；有了人才，用之不当，也会引人烧身。如何既能应用人才，又能让他忠心耿耿，此门学问研究到家的要数刘备。他能让诸葛亮死心塌地辅佐自己的儿子刘禅，而诸葛亮明知刘禅扶不起来，却专心辅佐。刘备的水平可见一斑。
成功的领导者一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。其中细分责任是大权在握的根本前提。
责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就是工作任务，领导者要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要领导者在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果，达到什么预期目标（包括长远目标和近期目标、总目标与子目标）。由此可见，细分责任也绝非简单的事。领导者取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相扯皮推诿现象。
领导者在分配责任时必须明确：
1.下属应达到的预期目标；
2.下属应负责从事的活动范围和任务；
3.检验下属工作的标准。
在做好大权在握，还要掌握以下原则：
1.可控原则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把领导者与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，领导者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导者灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小。
2.带责原则。授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。领导者若能明确地将权与责同时授予下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现领导者授权的目的。领导者带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。领导者要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。
再比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。
3.信任原则。领导者对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。
贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。领导者一旦选中得力的部下，就不要为其他声音所困扰，应倚重有加，无所顾忌。
4.整体原则。授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，领导者要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为此，成功的领导者要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。
不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，领导者就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失察，高明领导者应做到“大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个领导者的授权艺术的高低。
5.考绩原则。权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。
考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。
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