全球知名的杜邦公司是美国一家老牌企业。1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，利润却由23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布实行大改组，把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上，结果公司很快恢复了生机和活力。大改组措施有两个方面：一方面，将原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称作具有“实质性战略意义”的业务部门。公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少了一些不必要的中间环节。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化做出及时应变决策，使杜邦与消费者更近了。
另一方面改革奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效果挂钩，利益机制更直接。并收购了英国帝国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。
由经营者压力转向全员动力，杜邦公司作出了明智的选择，因此走出了危机。
作为领导者，危机来了，你会怎样？如何学会与危机共存呢？
亡羊补牢的来历
这故事出自《战国策》。战国时代，楚国有一个大臣，名叫庄辛，有一天对楚襄王说：“你在宫里面的时候，左边是州侯，右边是夏侯；出去的时候，鄢陵君和寿跟君又总是随着你。你和这四个人专门讲究奢侈淫乐，不管国家大事，郢（楚都，在今湖北省江陵县北）一定要有危险啦！”
襄王听了很不高兴，气骂道：“你老糊涂了吗？故意说这些险恶的话惑乱人心吗？”
庄辛不慌不忙地回答说：“我实在感觉事情一定会到这个地步的，不敢故意说楚国有什么不幸。如果你一直宠信这几个人，楚国一定要灭亡的。你既然不信我的话，请允许我到赵国躲一躲，看事情究竟会怎样。”
庄辛到赵国才住了五个月，秦国果然派兵侵楚，襄王被迫流亡到阳城（今河南息县西北）。这才觉得庄辛的话不错，赶紧派人把庄辛找回来，问他有什么办法。
庄辛很诚恳地说：“我听说过，看见兔子牙想起猎犬，这还不晚；羊跑掉了才补羊圈，也还不迟。”
这是一则很有意义的故事，只知道享乐，不知道如何做事，其结果必然是遭到悲惨的失败下场。
“亡羊补牢”这句成语，便是根据上面的故事而来的，意思是发生错误以后，如果赶紧去挽救，还不为迟。例如一个企业家，因估计事情的发展犯了错误，轻举冒进，陷入失败的境地。但他并不气馁，耐心地将事情再想了一遍，从这次的错误中吸取教训，认为“亡羊补牢”，从头做起，还不算晚呢！
化解人事危机
领导者还会经常面临人事危机。请看下面这个真实的故事。
“王总，这是我的辞职报告，请您批阅！”主管营销的副总李刚开门见山地向我提出了辞职申请，我几乎不敢相信，跟我一起打江山的“好兄弟”，在我们的事业步入正轨、并有序地向前发展的时候做出了辞职的决定。
“哦，你先出去吧，我看看再说。”我强装镇静。李刚出去后我一下子瘫坐在沙发上，脑海里不停地搜索着李刚的功与过，最后的结论是：李刚对公司的贡献是很大的，不管怎么样，一定要留住李刚，第一，公司高层人事变动对公司员工工作情绪的稳定性有很大的影响；第二，李刚手里掌握公司太多的客户资源，一旦这些资源流失，对公司无疑是致命的打击；第三，李刚是一个不可多得的人才，从销售到管理无一不精，而公司发展恰恰需要这样的人才；第四，从个人感情上讲，我和李刚是多年的朋友，一直合作比较开心，鉴于这种感情我也不想让我们的合作到此为止。
既然想留住李刚，我得找到李刚辞职的真正原因，我从办公桌上拿起了李刚的辞职信：“辞职原因：1.这几年，工作的压力很大，我太累了，想休息一下。2.就公司目前的发展状况来看，很难做大，我也没有什么发展空间。3.您的一些决定是我不能理解的。记得有一次搞促销活动，当时有人来联系要承办这次活动，需要费用是2万元，而我知道后跟您说活动由我来负责，费用要低于2万元。而您呢？说什么已经答应人家了，没办法，我真的不知道我跟你一起合作了这么多年算什么？单这件事我就很是心寒。4.虽然公司给我5%的股份，但每年除去企业所得和个人所得等税收，也就不到5万元左右的红利，而工资也要比同行业的平均工资要低，现在我的生活很难达到收支平衡，我相信我到大公司去应该可以得到的更多。”
看了以上内容，我无语，是啊，一直以来我太过于苛刻，没有给李刚足够的“空间”。我太了解李刚了，他很重义气，如果不是确实有难处，他是不会提出辞职的。想通了这些，我便把李刚叫到办公室：“我看过了，都不是什么大问题啊，能谈一谈吗？”“我感觉工作很累，而且发展空间越来越小，还有就是……”李刚沉默，我也沉默，等他继续说下去：“还有就是现在的收入很不理想，收支平衡都成问题了。”
“还有其他原因吗？”
“没了！”
“那好，如果单就这些问题而言，你大可不必离开公司，如果这些问题我都能给你一个满意的答复，你能继续在公司工作吗？”李刚还是沉默，这就表示还有希望。
“首先我们谈谈工作压力问题，你看这样可以吗？把小王（区域经理，公司很有能力的员工）调到总部来做你的助理，这样可以分担一些你的工作，忙完这阵子给你放一个月长假，出去散散心，费用由公司来出。”
“放假就不用了……”
“不，一定要放，要保持良好的工作状态嘛！等你回来，我们研究一下企业多元化发展的战略计划。你看，我们用4年时间从一个只有几个人的小公司发展到现在（员工120多人），已经很不错了，虽然我们公司不能与你所说的大公司相提并论，但我们小有小的好处啊。我们可以做很多事情，我也是有理想有抱负的人啊！我初步的想法是成立一家广告公司，我来出资，你来经营，给你20%的股份，我们再研究向其他的行业延伸，我想我们会很忙的，但同时我们也会做得很大。”
“广告公司？我怎么从来没听你说过？”“我是想时机成熟了再和你说的，可是现在我不得不说啊！”我笑着说：“至于收入嘛，我们的事业在不断壮大，收入自然越来越多。而且以后你时间多了，也可以自己搞公司啊。社会关系和资金不是问题，大哥能袖手旁观吗？你辞职信中说的活动的事，我也没办法，是市里的一个领导介绍来的！”
“可是我现在……”
“这个我知道。从下个月开始，每月给你2000元补助。好好工作，将来我们是要向集团化发展的。”
李刚很高兴地离开了我的办公室， 第二天的工作状态也特别的好。
大胆的风险经营
在市场经济的运行过程中，机遇往往是伴着风险而来，危机与风险的背后就是成功与效益，关键在于企业家是否具备风险精神和抓住机遇、奋力开拓的能力。
通用电器公司现在在世界各国均有分支机构，其子公司遍及全球。然而，这家公司在刚进行跨国经营之时，面对各地政治、经济与地区风俗习惯的不同与挑战，前景变幻莫测。公司总裁认为风险与机遇同在，没有风险经营的胆略，没有危机意识，就不可能开拓国际市场。如今，这家公司是世界各地子公司最多、国际经营最优的世界最大企业，年销售额高达64亿美元。
通用电器的政策是：对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名大工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事迹。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：这是非常难得的经验，最宝贵的教训。”对于聪明的领导者来说，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
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