你最后需要把所有的话整理成一篇演讲稿，然后根据如今的市场平均待遇标准以及你为公司所作出的贡献（创造的经济收益、节约的成本、研发的新设备、提高的效率，甚至只是鼓舞士气等）都应该出现在你的正式演讲稿中，余下的就留给你的上司，让他去慢慢考虑。
在你的讲演中，你需要做的就是自我推销，让领导觉得给你加薪合情合理，并不过分。讲演稿无须太花哨，也不必使用幻灯片或是彩色图表，只需将事实一一摆出，一页的总结外加你的支持材料就足够了。
记住一点，你并不是在祈求或是申请加薪，而只是在向公司证明你的价值所在，你必须要有说服力，这两者之间存在巨大的差别。
现在，你应当清楚为达成加薪成功的目标，自己该如何行事了。下面，我们再来谈一谈大家经常会触犯的一些错误，这些错误看似无意，但是极有可能会使你丧失宝贵的机遇，甚至会断送你在公司的前程。
1.不要成为同级别职员中的顶薪者
你一定不希望自己因为一次加薪，成为公司同级别员工中的顶薪者。如果你不能持续为公司创造较他人更高、更多的利润，那么一旦公司面临财政危机，你将会首当其冲，被逐出公司。
2.不要对上司进行威胁
如果你提出的薪金要求未被予以批准，也不可编造某家公司准备为你支付更高薪金的谎言，或是威胁上司说自己准备离开，那样，你则会因为一个并不存在的新工作而流落街头。
3.不要因未达到目的而抱怨
不要公开抱怨薪水低，不要与其他员工攀比薪水，无论所增薪水部分何等微薄，或者只是象征性地超低幅度上涨，你的上司也可能是经过很久的思想斗争或努力，才为你争取到更多的薪水，公开抱怨或攀比只会使公司认为你只关心金钱。当你拥有足够资本证明自己的价值及重要性时，金钱便会不请自来。倘若你未能获得期望中的薪水待遇，或者认为自己挣的远不如想象的多，就请继续努力吧。
4.客观地评价自己
员工通常倾向于高估自身价值，你的价值、职业道德、对于公司的支持以及工作热情与别人相比，有何特别之处吗？这些浅层表现不足以成为你努力工作的有力证据，最好将它们抛开。你认为自身表现如何优秀，这毫无用处，关键在于管钱袋子的那个人是否也这么想。倘若他们看不到你的努力，这一切则根本毫无任何意义可言。如果你不清楚该为自己申请多大涨幅的加薪要求，就一般情况而言，10%是公司尚可以接受的。如若你的需求高于此标准，就请摆出书面证据证明自己的价值，再通过实实在在的相应销售业绩来为自己撑腰。
5.不要频频提出加薪
切记一年只可以提出一次加薪申请。对！你没有听错，一年一次！如果你今年不具备加薪的牢靠证据，那最好立即开始为自己构筑次年加薪的坚实后盾。要确保这段时间你能够充分发挥自身价值，不能够让他们将你裁掉。
58只有自己才更关心自身的利益
小P是一家金融公司的职员，为人处世一向沉默，与世无争，只要是领导交给自己去办的事情，就不假思索地答应下来。他认为，只要安分守己地工作，即使没得到升迁，也不会因为惹恼上司而被开除。也正是因为这一点，经理似乎从开始就对小P特别有好感，不论开大小会议都带着小P，等到小P业务稍稍熟悉，就开始让小P接手做业务。小P得到了经理的如此厚恩，做事就更加勤奋，更加任劳任怨。
有一天，经理把小P叫到办公室，告诉他说公司要辞退一个员工，自己不好意思去说，因为小P和这位同事熟悉，所以希望小P能够去和他说。小P二话没说，向经理打个包票，然后顺利地完成了任务。还有一次，经理说他被另外一个部门经理气得头疼，自己不想再见到那个经理，下午的一个会议就让小P代为参加。小P心里十分高兴，认为经理很看得起自己。在参加会议之前，经理在小P面前动情地痛斥了那个经理如何地卑鄙无耻，如何欺负自己。让小P听在耳里，记在心里，开会的时候就处处找那个经理的不是。
但是，尽管小P对经理如此信任和支持，经理却并没有因此而对小P有多少的特殊照顾，小P在他眼里甚至没有任何的地位可言。
过了一段时间，公司突然决定要裁减一部分人员，小P本想着自己业绩不错，又和经理有深厚的关系，只要老老实实工作，肯定没事。但是，经理却突然直接找到小P，给了他两个选择：一个是他可以做满这个月并得到当月工资作为赔偿，但是要算公司主动辞退他，并记入档案；另一个是自己主动辞职，但没有赔偿金，最多只发给他这个月已经上班的十天工资算做补偿。小P几近崩溃，他竟然想不到这就是自己在公司最终的结果。他隐隐约约猜测出了经理的意图，于是十分不甘心，决定为自己抗争一次。
这时，他开始把自己书柜中尘封已久的《劳动法》和公司签订的劳动合同统统拿过来，彻夜进行了仔细而深入的研究，努力找出对自己有利的政策条文，然后又把自己应该得到的利益哪怕是丁丁点点，也给列出来准备向经理索取。但是，他没有找经理，而是直接找到了总经理。
在总经理办公室里，小P拿着有关文件，一改往日那种畏首畏尾的谦恭，沉静地说：“总经理，根据《劳动法》规定，用人单位应当根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年给予劳动者本人一个月工资收入的经济补偿。而在本单位的合同上又分明在这条之后加上了‘工作年限不满一年的，按一年计算’。如此一来，如果公司要辞退我，那么我工作的前三年应该每年各有一个月的工资作为我的赔偿补偿，而后面的时间虽然未满一年，也应该按照一年计算再补偿我一个月的工资。所以公司至少应该赔偿我四个月的工资。另外，还有……”
也许是因为小P的说辞有根有据，又是直接告到总经理面前，所以经理没过多久就屈服了，同意赔偿小P四个月工资的要求。可是没过多久，小P就发现自己其实应该获得更多的补偿。抱着“反正也到了‘走人’的时刻，你无情我也无义，该是自己的一样也不能少”的念头，小P再一次坐在了总经理的办公室里。
他平静地对总经理说“我和公司签订的合同是到明年九月份才到期的，现在公司要辞退我，就应当提前一个月通知我。如果没有提前通知，又希望我马上就走，那么还应当再赔偿我这一个月的工资。否则，我就到有关部门为自己讨个说法。如果这个事情闹了出去，我想谁都会料到对公司的后果是什么，相信我们谁也不想看到，是吧。”
小P说完之后，静静地等着总经理的答复。但过了一段时间之后，总经理却突然大笑起来：“我本来没有打算要辞退你，只是你们经理一再说你工作能力不强，不能为公司创造任何价值。但是，看到你如此坚持自己的利益，我觉得就凭你这一点别人所没有的勇气和坚持不懈的精神，我相信你今后一定会作出很大成绩来的，所以，我决定不再辞退你。况且，你对法律还有些了解，我还真不想把事情闹大……”
争取自我的利益不仅仅需要勇气，更需要智慧。上述实例中，小P因为为领导的付出成了领导心中的定时炸弹，就是因为没有在领导与自己之间定好位，从而让自己成了一个潜在的“小人”，这是十分可悲的。另外，他在谈判中还运用了另一种更聪明的手段，那就是为对方设置利益牌，诱导对方进入这个利益圈子里边，让领导自己权衡到利益的轻重，从而作出有利于自己的决策。
在职场上，只有自己才能为自己的利益考虑，一味地屈从，势必会造成软弱可欺的样子，从而让有存心不良之人有机可乘。
在企业中，老板要依赖员工，却也要管理员工；员工要依靠老板，却也要协助老板。所以说，老板和员工相辅相成的关系势必就注定了双方之间的博弈关系。跟老板开口，就是对这种博弈关系善加利用的艺术。
59冷眼旁观年终奖背后隐藏的秘密
IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单——别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉。
令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职，原因更简单——由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以自己是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。
这件陈年往事今日是很难发生了，但是从这件事情上足以可见，年终奖的威力有多大。岁末将至，勤恳工作了一年，总算到了收获的时候，年终奖自然成为员工们最关心的话题。有没有年终奖，年终奖的多少，成了判断企业发展兴衰、自身工作能力、人才留走与否的风向标。
对企业老板来说，无疑想给为自己带来最大利润的员工以最大奖励，但又要照顾到其他员工的情绪，要奖励最优秀的员工，还是平均照顾到每个员工，每个老板都有自己的选择，每个员工也都有自己的抱怨。
每到发年终奖的时候，老板们便会有些郁闷。这个时候要做到耳根清净，恐怕比让公司的业绩翻一番还难。不发年终奖员工要骂，发了年终奖还是清净不了。用一些老板自己的话来说，他们成了“猪八戒照镜子——里外不是人”。“不发钱你骂我可以，但我发了你再骂就没道理了啊。我不是花钱买罪受吗？”一家IT行业的销售部的经理显得无比冤枉。他的话也道出了部分企业老板的困惑：我发的年终奖都打了水漂儿吗？
你看出来了吗？上面就是老板站在自己的立场上产生的个性思维，他们从来不会去想这是员工应该得的，他们永远考虑的是：这笔钱究竟值不值。所以这原本该归为福利范畴的年终奖，到了中国就变了味儿。
就年终奖来说，它的发放有三种形式。
第一，年底双薪制。只要员工仍然在岗，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。发放规则呈全员一致的，是公开透明的，每个人的基本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。一般为多发1~2个月的薪水，即每年拿到13个月或14个月的薪水。但也有些效益较好的企业会发放15~16个月的薪水。中国的民营企业较少采用这种模式，即使有，一般也只针对企业关键的员工。这种模式激励意义不大，企业采用这种发放年终奖的方式，更多的是出于关怀的角度。
第二，绩效奖金。指根据个人年度绩效考核评估结果以及公司的业绩结果来发放的绩效奖金。大部分公司的绩效考核规则都是公开的，许多都会通过绩效合同，与员工进行事先的明确约定，根据年终业绩的完成情况进行打分，不同的分值对应不同的绩效奖金系数。企业常用的绩效考核方式有目标管理法、计分法（KPI）等。
第三，隐性红包。有些企业可能在双薪之外，再对一些关键岗位的员工给出红包；还有一些企业则没有固定年终奖发放模式，由老板决定给出数量不一的红包。一般红包的数额都是隐秘的，能否拿到红包、红包数额的多少可能取决于老板对员工的印象、工作成绩、资历等多种因素，具有不确定性。这种模式可能更多的是在民企采用。
年终奖作为公司对员工的一种物质激励手段似乎成了惯例，但它却不像日常的工资奖金有明确的规定或说法。年底红包对员工来说，就像一个悬念，尺度全掌握在老板手里。
从年终奖金发放的方式来看，有一次性发放和递延支付发放两种。递延支付发放是指将员工第一年的奖金只发放一部分，其余的则预留至第二或第三年再一次性发放，采用这种发放模式主要是因为企业考虑到员工的忠诚度问题，规避员工在领取年终奖后跳槽的风险。
员工拿到“红包”的厚度是由多种因素决定的。
1.岗位层级
不同层级的员工，拿到年终奖的比例也有差异。根据针对100余家外资企业的调查显示，在外资企业，岗位级别越高，年终奖越高。高级经理层的总奖金平均相当干他们2.2个月的基本工资，而一般的蓝领工人则为他们基本工资的1.5个月。
2.企业类型
日资企业、欧美企业与中国企业发放方式区别很大。
3.个人业绩
这是决定年终奖的最关键因素。在年终绩效考核当中，分量最重的是业绩。一份好的业绩，可以获得一个好的年终绩效考评，从而获得一个好的年终奖的系数，使“红包”更鼓。无论什么时候或者哪个企业，业绩优秀的员工一直都是企业发放年终奖的重点对象，适当增加其年终奖。另外，优秀的业绩可以让企业看到发展的潜力，并且保证职业价值的稳定增长，也可以使“红包”鼓起来。
4.上司关系
上司的评价对于年终奖也将产生强大的影响。与上司保持良好的关系，在年终绩效考核中作出积极评价，增加在上司心目中的分量。当然，与上司的良好关系并不是阿谀奉承，而是在工作中得到上司对自己的看法、意见的认同等。另外，适当地表现自己积极的一面，让上司知道自己工作的态度，增加印象分，获得好评。
从以上的多种因素来看，这年终奖还真的难拿，除了视当年的经济大气候等客观因素外，还要受上司的主观因素影响。因此，很多人拿不到年终奖，也属于正常。而侥幸遇到好年吃到了年终奖，你也不要高兴得太早，因为这个红包有雷区。在领取红包前和后，都要注意一些禁区。
很多公司在与员工签订工作合同时，也会把年终奖的内容写入合同，以免日后因为对年终奖产生疑问而不欢而散，而且这些内容可以使日后矛盾的解决有一定的依据可循。如今，“红包”已经是薪酬的重要组成部分，因此，在与企业谈薪资时，可以把年终奖也一并列入谈论内容。
领取“红包”后，不要打听其他人年终奖的数目。根据有关数据显示，70%企业对于年终奖采取保密。但是，仍然有一部分员工在领取年终奖后，对其他员工的年终奖存在好奇，千方百计进行打听。其实，打听其他人的年终奖没有实际意义，因为年终奖具有个性化的特点，没有可比性，而年终奖的具体数目多少从年终绩效考核中就可略知一二。年终奖作为鼓励的一种方式，并不是要求与别人相比，而是要求与自己的贡献相比，因为年终奖是个人贡献最直接的表达方式。
60老板只升职不加薪为哪般
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