同意迁都的往左边站，不同意的站在右边。”一个贵族说：“只要陛下同意停止南伐，那么迁都洛阳，我们也愿意。”许多文武官员虽然不赞成迁都，但是听说可以停止南伐，也都只好表示拥护迁都了。
孝文帝把洛阳一头安排好了，又派任城王拓跋澄回到平城去，向那里的王公贵族，宣传迁都的好处。后来，他又亲自到平城，召集贵族老臣，讨论迁都的事。平城的贵族中反对的还不少。他们搬出一条条理由，都被孝文帝驳倒了。最后，那些人实在讲不出道理来，只好说：“迁都是大事，到底是凶是吉，还是卜个卦吧。”孝文帝说：“卜卦是为了解决疑难不决的事。迁都的事，已经没有疑问，还卜什么。要治理天下的，应该以四海为家，今天走南，明天闯北，哪有固定不变的道理。再说我们上代也迁过几次都，为什么我就不能迁呢？”
贵族大臣被驳得哑口无言，迁都洛阳的事，就这样决定下来了。
孝文帝把国都迁到洛阳以后，决定进一步改革旧的风俗习惯。
有一次，他跟大臣们一起议论朝政。他说：“你们看是移风易俗好，还是因循守旧好？”
咸阳王拓跋禧说：“当然是移风易俗好。”孝文帝说：“那么我要宣布改革，大家可不能违背。”接着，孝文帝就宣布几条法令：改说汉语，30岁以上的人改口比较困难，可以暂缓，30岁以下、现在朝廷做官的，一律要改说汉语，违反这一条就降职或者撤职；规定官民改穿汉人的服装；鼓励鲜卑人跟汉族的士族通婚，改用汉人的姓。北魏皇室本来姓拓跋，从那时候开始改姓为元。魏孝文帝名元宏，就是用了汉人的姓。
魏孝文帝大刀阔斧的改革，使北魏政治、经济有了较大的发展，也进一步促进了鲜卑族和汉族的融合。
魏孝文帝是鲜卑人，想学习汉族文化，又怕手下人反对，于是移形换位地假装要远征，下属不胜其烦，他乘机提出了迁都的要求。这个故事对领导者有很好的借鉴作用。
索尼的“内部跳槽”
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉、有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
戴高乐的“距离”论
长期的军旅生涯使法国总统戴高乐建立了一个座右铭：“保持一定的距离”。
他这句话的意思是他身边的人要经常换，不能建立过分亲密的关系。这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在戴高乐十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年。正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。
二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。反观我们的不少行政单位乃至一些国有大型企业，一些领导的身边却长期围绕着固定的几个人，比如个别秘书，甚至成了一些领导的“脑袋”，更遑谈距离。
没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
戴高乐的“距离”论是值得现代企业的领导者借鉴的。
要做到保持一定距离，不使身边有离不开的人，首先要建立领导干部队伍的流动机制。比如行政人员，就要通过调任、轮任、轮换（轮岗）等形式加强他们的合理流动，通过流动，使领导干部的岗位和供职地点不断轮换，并连带使智囊、顾问人员转任。这是领导者与身边工作人员保持一定距离的重要举措之一。
其次，领导者要更好地行使权力，承担职责，既不过多依赖智囊人员，又不主观武断，自身必须具备较高的素质。一般说来，除身体条件外，领导者应具备的个人素质包括政治素质、知识素质、能力素质和心理素质。政治素质是领导者特别要强调的素质，包括对政治方向的把握，全心全意为人民服务的思想境界和廉洁奉公的政治道德。现代领导者应有广博的知识，不仅要掌握一般基础科学文化知识、社会主义市场经济知识、现代科学技术知识和法律知识等，还应有较深的纵向知识，即单科专长，成为掌握业务知识与领导知识的“双内行”。能力素质包括创新能力与综合能力，创新能力的具体内容有：洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力等；综合能力的内容有：信息获取能力、知识综合能力、利益整合能力、组织协调能力等。行政领导者必备的心理素质是：敢于决断的气质、竞争开放型的性格、坚忍不拔的意志等。
再次，领导具备了较高素质，还只是“保持一定距离”的前提，领导自身还需勤动脑、多思考，不偏听偏信。惰性是领导者的大忌，业精于勤，荒于嬉，不用心思去思考工作，把过多的时间和精力用在应酬上，一些决策上的事情，则依赖于智囊人员，同样不能干好工作。有的领导干部，他们在未当领导以前也是比较勤奋的，当了领导之后，则惰性十足，懒于思维，不能拿出自己的主见，影响工作的正常开展。我们要在领导干部中反骄破满，牢固树立立党为公、执政为民的思想信念，永保谦虚、谨慎、戒骄戒躁的工作作风，防范和杜绝腐败的滋生和蔓延。
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