舜接位后，也是又勤劳，又俭朴，跟老百姓一样劳动，受到大家的信任。过了几年，尧死了，舜还想把部落联盟首领的位子让给、的儿子丹朱，可是大家都不赞成。舜才正式当上了首领。
尧采取的就是现在企业中常见的考核制度。通过考核可以了解下属的工作情况、任务完成情况以及及时发现可以提升的人才或应当剥夺权力的人。考核中应摒弃任何个人情绪，以完全客观的态度来工作。考核的标准是最为复杂的问题。事实上，无论对任何人，评价其工作的标准都应该是其成绩，即工作效果。
现代社会里，许多企业的领导者都能不重实际文凭重实际能力。全球著名的索尼公司就不太重视学历，对员工的考核使用，主要是看他们的实际才能。公司招聘员工、提升职务，都要进行严格的考核，根据考核结果和本人在实际工作中的表现来决定是否采用和提升。
历史上的回避制度
回避制许多时候大有必要，历史上就非常注意回避制在吏治上的应用。
中国传统时代的官场讲究政务官回避制，官员不能在家乡获提升，而必须异地，通常是在外省当官，以防他成为地头蛇即所谓“豪强”。这些“豪强”依托乡土人事关系形成盘根错节的势力，往往为小圈子利益而损害大局，为乡土利益而损害国家利益。于是，以没有乡土根基、频繁调动的“流官”来抑制“豪强”，便成为中国传统的一种“政治智慧”。
宋朝神宗时期，有一次，宰相让自己的儿子负责鼓：的工作。
鼓：就是掌管受理臣民奏章的部门。当时有一个叫滕元法的谏官对宋神宗说：“不能这样，父子要按规定回避。”宋神宗说：“鼓：不过是上传下达的部门而已，与政事没有什么关系，所以用不着回避。”
滕元法说：“鼓：是个关键部门，在用人上要特别注意回避。假如有人控告宰相，他的儿子要是作弊怎么办？”宋神宗这才醒悟过来，最终没有让宰相的儿子掌管鼓：。
实行回避制度，一是有利于领导者开展工作；二是避免营私舞弊的现象发生。企业管理的对象直接是人财物，因此，对企业中层以上的管理人员更应该实行回避制度。
荐人失察追究制
建立用人失察追究制度，是解决选人用人上不正之风的有效措施。用人失察失误造成严重后果的，应当根据其具体情况，追究主要责任人以及其他直接责任人的责任。
宋太宗时，王化基先后任御史中丞和参知政事。他在御史中丞时，针对朝廷用人存在的问题提出要慎重选拔各级官吏。他指出，以前朝廷选拔官吏不注意德才兼备，使得有些人上任后徇私舞弊，任人唯亲，败坏了政风。要解决这个问题，应该采取荐人责任追究制，即把举荐人和被举荐人一同记录在案，如果被举荐人经过一段时间实践是廉洁称职的，对举荐人给予表彰奖励；否则，实行连带责任，追究举荐人荐人失察的责任。
王化基还特别指出，上级官吏对下级官吏不但要注意选拔鉴别，还要注意加强培养，及时纠正下级官吏的不足。王化基自己就是这么做的。
鞠咏是宋仁宗年间的一位文士，他以文才得到王化基的赏识，从而结下友谊，诗文酬应，来往甚密。王化基做了杭州知府后，更照顾这位朋友，曾多有奖掖。
不久，鞠咏中了进士，被朝廷提封为大理评事，任为杭州仁和县的知县。他心里自然异样起来。临赴任前夕，鞠咏致信王化基，感谢这多年来老朋友对他的奖掖。接着，笔锋一转，他说，现今自己也是做了官的人了，今后便可以用文字书信与王公交往同乐了……接到书信后，王化基从中闻到了这位老朋友的某种“脸变”的缺失，一笑了之。对老朋友的到任，他并未给予任何特别的礼遇；相反，还在政绩核查中却极为苛严，显出了一种对其才能的分外关注。这使鞠咏感到了一种压力和威胁。他后悔自己上任之初不该写那封信，但他只能在后悔中尽心尽责地完成自己的职责。他与王化基仿佛已经没有了私谊。
后来，王化基被召入朝，被任命为参知政事。他上任后第一件事便是向皇帝举荐鞠咏。人们大感意外，问他原因。他答道：“我对鞠咏是真相知。以鞠咏的不凡才能，不是怕暴发出来，而是怕不能完全发挥出来。而障碍他发挥才能的，是他的气盛为骄。所以，我对他故作压抑，让他成就全德。”
鞠咏得知王化基这番良苦之言后，大为感动，也大为震撼。他检点心路，明彻人生，深沉地痛悔过去。
肯德基的特殊顾客
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，有些员工就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪。嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，员工就不会钻空子偷懒了。
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司领导者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。
领导者的最大考验不在于领导的工作成效，而在于领导者不在时员工的工作时效。
解决制度与自由度的矛盾
俗话说：“无规矩不成方圆。”任何一家企业为了管好人，都建有一整套管理制度，但是在“管好”人的同时，是否就等于“用好”人呢？各种管理模式的实施，确实给企业带来了环境整洁、效率提高等企业景观和效益，但是人在重重管理之下“自由度”越来越小，只是简单的工作经验的重复使用。满足于既得利益的员工，任劳任怨，就成了“优秀员工”；而不满足于个人价值现状、追求个人价值最大化的员工，对这种“画地为牢”的工作方法极为不满。在这种心态下工作自然不能令人满意，或者被炒鱿鱼，或者主动跳槽。
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，由于片面地追求约束性的管理，而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象，“管人”与“用人”的矛盾就十分的突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。因此人事管理制度在约束和规范人们行为的同时，更应该成为激励人们奋发上进的机制。
管理和被管理是企业的永恒矛盾，为员工创造发挥个性特长的空间，创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、并能充分发挥每一个人智慧的场所，就能使这一矛盾淡化；人事管理制度是一种约束，但更是一种激励，合理的人事管理制度就能化“管”为“用”。
许多企业在实务管理中，也建立了考核制度，并且不断地加以补充完善，致使考核体系包罗万象。制度建立之初，效果也确实很好，员工们的许多不良陋习也改变了，上班按部就班，生产秩序变得井井有条，企业风气焕然一新，文明程度大大提高。
但是一段时间以后，问题也就暴露了出来，一些十分“听话”而智力很平常、缺乏可挖潜力的员工，每个月都能拿到考核高分，而那些富有灵气、有相当潜力可挖的员工，由于在特定的工作环境中其个性技能无法得以体现，考核又不可能有这方面的加分，同时这些员工往往有“不拘小节”的举动，如在角落里抽根烟、信手摘了朵花什么的现象，他们的考核分值反而比平庸者低。如果坚持这样的考核制度，这些富有潜力的员工就会失去工作的兴趣，对考核制度表现出极大的反感和抵触情绪。
因此，死板的人事考核制度可以规范平庸者的行为，并激发其工作热情，却会伤害部分高智商者的进取精神。当一家企业的人事考核制度成为平庸者的激励机制和潜在人才的枷锁时，一部分有潜力的员工就可能流失，这部分员工的流失，就等于流失企业的明天。
制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施、员工是否遵章办事。
人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人真正平等。如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不出结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石。因此，先管自己是人性化管理的前提。
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